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『CHRO最前線』組織と事業の間で何が起きているのか

チカイケ秀夫@CBO(最高ブランディング責任者)

現在、RECOMOに社外CBOとしてジョインして、橋本 @yuzo_hashimoto
さんと一緒に動いておりますが、スタートアップで現場で共通して起きている事となります。

１）事業(サービス)成長する
２）組織成長が間に合わない
３）組織とのギャップは開く
→事業成長＝会社の成長にブレーキを踏む


ミドルマネージメントが共通の課題

どこの企業も多いのが『事業成長』に『組織成長』が追いついていなく、事業スピードにブレーキを踏んでいる状態です。

そのギャップを『ミドルマネージメント＝属人化』を解決しようとしています。

ミドルマネージメントはそもそもおかない

weboxのアトラエさんは、役員と社員に間にミドルマネージメントを置いてないように、『ボトルネック＝ミドルマネージメント』で何とかしようとするより、そもそも『ミドルマネージメント依存』しない事で、そもそもの問題を解決する選択肢もあります。

多くの企業は、この問題を『ミドルマネージメント＝属人化＝アンコントーラブル』にしているから、ミドルマネージメントの採用と教育に、予算と時間をかけています。

ミドルマネージメント問題は、『カルチャー』で解決することが可能です。

その話は長くなので次回にでも。

事業成長と組織成長について

そもそもで言うと、プロダクトアウト＝事業成長が先行します。組織のCEO一人でワンパワーでも何とかなる状態です。

CHROが入るタイミング

多いのは、30名を超えてきてCEO一人で組織を回せなくなってくるタイミングです。CEOの事業と組織にかけるバランスが崩れていきます。
人事関係の人を入れるタイミングです。


CHROの相談がくるタイミング

実際に相談で多いのが、B辺りが多いです。
最初の立ち上げの勢いと、プロダクトの成長で進んでいた状態から、事業拡大が進んでいくと、事業と組織に歪みが出てきて、それが事業成長や経営の基盤にも影響してくるようになるからです。

じゃあ『CHRO』は何をする役割なの？

右側の『在りたい姿＝VISION(組織)×MISSION(事業)』から、ヒトモノカネ+時間軸に落とせる人です。

「事業成長」×「組織成長」
＝「短期間で急成長」
→『VISION(MISSION)実現』

CHRO」「人事コンサル」「戦略人事」「人事顧問」

企業側もわかりづらいところですが、重複するところもありますが、このイメージです。 どのレベル感で、ダレに何を言うか、どこまで、いつまで責任を持つかでかわります。

【共有】CHROの存在によるビハインド

CHROが入るタイミングですが、組織も「プロダクト」と同じでドライブするまで『３年』は見た方が良いです。

組織もプロダクトと同じで3年単位で考える

　よくあるのが、どれくらいで効果が出るのか？ですが、採用人数であれば、wantedlyなので伸ばすことを可能ですが、組織は３年単位で見た方が良いです。

１年：認知
２年：体験
３年：スケール

事業成長と組織成長を合わせる

今のスタートアップが抱える問題の「事業成長」と「組織成長」のギャップは、事業と組織の『成長のライフサイクル』がズレから起きる問題で、あらかじめ起こることがわかっていれば、事前に準備をすることで、Aからスケールに向けて、アクセルベタ踏みを可能になります。



100社あれば、100通りにCEOや企業の『在りたい姿』があります。

ダレもダレかも不幸や、会社を潰したくて起業する人はいないと思います。
CEOが描いたビジョンやミッションの実現を本気で信じて、CxOの視点から、最大の価値を発揮し続けます。


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