【新書が好き】知識経営のすすめ
１．前書き
「学び」とは、あくなき探究のプロセスです。
単なる知識の習得でなく、新しい知識を生み出す「発見と創造」こそ、本質なのだと考えられます。
そこで、２０２４年６月から１００日間連続で、生きた知識の学びについて考えるために、古い知識観（知識のドネルケバブ・モデル）を脱却し、自ら学ぶ力を呼び起こすために、新書を学びの玄関ホールと位置づけて、活用してみたいと思います。
２．新書はこんな本です
新書とは、新書判の本のことであり、縦約17cm・横約11cmです。
大きさに、厳密な決まりはなくて、新書のレーベル毎に、サイズが少し違っています。
なお、広い意味でとらえると、
「新書判の本はすべて新書」
なのですが、一般的に、
「新書」
という場合は、教養書や実用書を含めたノンフィクションのものを指しており、 新書判の小説は、
「ノベルズ」
と呼んで区別されていますので、今回は、ノンフィクションの新書を対象にしています。
また、新書は、専門書に比べて、入門的な内容だということです。
そのため、ある分野について学びたいときに、
「ネット記事の次に読む」
くらいのポジションとして、うってつけな本です。
３．新書を活用するメリット
「何を使って学びを始めるか」という部分から自分で考え、学びを組み立てないといけない場面が出てきた場合、自分で学ぶ力を身につける上で、新書は、手がかりの１つになります。
現代であれば、多くの人は、取り合えず、ＳＮＳを含めたインターネットで、軽く検索してみることでしょう。
よほどマイナーな内容でない限り、ニュースやブログの記事など、何かしらの情報は手に入るはずです。
その情報が質・量共に、十分なのであれば、そこでストップしても、特に、問題はありません。
しかし、もしそれらの情報では、物足りない場合、次のステージとして、新書を手がかりにするのは、理にかなっています。
内容が難しすぎず、その上で、一定の纏まった知識を得られるからです。
ネット記事が、あるトピックや分野への
「扉」
だとすると、新書は、
「玄関ホール」
に当たります。
建物の中の雰囲気を、ざっとつかむことができるイメージです。
つまり、そのトピックや分野では、
どんな内容を扱っているのか？
どんなことが課題になっているのか？
という基本知識を、大まかに把握することができます。
新書で土台固めをしたら、更なるレベルアップを目指して、専門書や論文を読む等して、建物の奥や上の階に進んでみてください。
４．何かを学ぶときには新書から入らないとダメなのか
結論をいうと、新書じゃなくても問題ありません。
むしろ、新書だけに拘るのは、選択肢や視野を狭め、かえってマイナスになる可能性があります。
新書は、前述の通り、
「学びの玄関ホール」
として、心強い味方になってくれます、万能ではありません。
例えば、様々な出版社が新書のレーベルを持っており、毎月のように、バラエティ豊かなラインナップが出ていますが、それでも、
「自分が学びたい内容をちょうどよく扱った新書がない」
という場合が殆どだと思われます。
そのため、新書は、あくまでも、
「入門的な学習材料」
の１つであり、ほかのアイテムとの組み合わせが必要です。
他のアイテムの例としては、新書ではない本の中にも、初学者向けに、優しい説明で書かれたものがあります。
マンガでも構いません。
５．新書選びで大切なこと
読書というのは、本を選ぶところから始まっています。
新書についても同様です。
これは重要なので、強調しておきます。
もちろん、使える時間が限られている以上、全ての本をチェックするわけにはいきませんが、それでも、最低限、次の２つの点をクリアする本を選んでみて下さい。
①興味を持てること
②内容がわかること
６．温故知新の考え方が学びに深みを与えてくれる
「温故知新」の意味を、広辞苑で改めて調べてみると、次のように書かれています。
「昔の物事を研究し吟味して、そこから新しい知識や見解を得ること」
「温故知新」は、もともとは、孔子の言葉であり、
「過去の歴史をしっかりと勉強して、物事の本質を知ることができるようになれば、師としてやっていける人物になる」
という意味で、孔子は、この言葉を使ったようです。
但し、ここでの「温故知新」は、そんなに大袈裟なものではなくて、
「自分が昔読んだ本や書いた文章をもう一回読み直すと、新しい発見がありますよ。」
というぐらいの意味で、この言葉を使いたいと思います。
人間は、どんどん成長や変化をしていますから、時間が経つと、同じものに対してでも、以前とは、違う見方や、印象を抱くことがあるのです。
また、過去の本やnote（またはノート）を読み返すことを習慣化しておくことで、新しい「アイデア」や「気づき」が生まれることが、すごく多いんですね。
過去に考えていたこと（過去の情報）と、今考えていること（今の情報）が結びついて、化学反応を起こし、新たな発想が湧きあがってくる。
そんな感じになるのです。
昔読んだ本や書いた文章が、本棚や机の中で眠っているのは、とてももったいないことだと思います。
みなさんも、ぜひ「温故知新」を実践されてみてはいかがでしょうか。
７．小説を読むことと新書などの啓蒙書を読むことには違いはあるのか
以下に、示唆的な言葉を、２つ引用してみます。
◆「クールヘッドとウォームハート」
マクロ経済学の理論と実践、および各国政府の経済政策を根本的に変え、最も影響力のある経済学者の1人であったケインズを育てた英国ケンブリッジ大学の経済学者アルフレッド・マーシャルの言葉です。
彼は、こう言っていたそうです。
「ケンブリッジが、世界に送り出す人物は、冷静な頭脳(Cool Head)と温かい心(Warm Heart)をもって、自分の周りの社会的苦悩に立ち向かうために、その全力の少なくとも一部を喜んで捧げよう」
クールヘッドが「知性・知識」に、ウォームハートが「情緒」に相当すると考えられ、また、新書も小説も、どちらも大切なものですが、新書は、主に前者に、小説は、主に後者に作用するように推定できます。
◆「焦ってはならない。情が育まれれば、意は生まれ、知は集まる」
執行草舟氏著作の「生くる」という本にある言葉です。
「生くる」執行草舟(著)
まず、情緒を育てることが大切で、それを基礎として、意志や知性が育つ、ということを言っており、おそらく、その通りではないかと考えます。
以上のことから、例えば、読書が、新書に偏ってしまうと、情緒面の育成が不足するかもしれないと推定でき、クールヘッドは、磨かれるかもしれないけども、ウォームハートが、疎かになってしまうのではないかと考えられます。
もちろん、ウォームハート（情緒）の育成は、当然、読書だけの問題ではなく、各種の人間関係によって大きな影響を受けるのも事実だと思われます。
しかし、年齢に左右されずに、情緒を養うためにも、ぜひとも文芸作品（小説、詩歌や随筆等の名作）を、たっぷり味わって欲しいなって思います。
これらは、様々に心を揺さぶるという感情体験を通じて、豊かな情緒を、何時からでも育む糧になるのではないかと考えられると共に、文学の必要性を強調したロングセラーの新書である桑原武夫氏著作の「文学入門」には、
「文学入門」(岩波新書)桑原武夫(著)
「文学以上に人生に必要なものはない」
と主張し、何故そう言えるのか、第１章で、その根拠がいくつか述べられておりますので、興味が有れば確認してみて下さい。
また、巻末に「名作５０選」のリストも有って、参考になるのではないかと考えます。
８．【乱読Ｎｏ．５７】「知識経営のすすめ ――ナレッジマネジメントとその時代」(ちくま新書)野中郁次郎／紺野登(著)
［ 内容 ］
日本企業は、二度の石油ショック、ニクソン・ショック、円高などを克服し、強い競争力をつくりあげてきた。
日本企業に比較優位をもたらしたのは、年功制度・終身雇用という労働形態だけでなく、組織的知識創造をコアとする労働スタイルにあった。
それは個別的な直感＝暗黙知を形式知化して組織全体のものにし、製品やサービス・業務システムに具体化するという組織の運動能力のことである。
トヨタやホンダ、花王、富士通、富士ゼロックスなど優良企業のケース・スタディをもとに、知識創造と知識資産活用の能力を軸として、大転換を迫られている日本的経営の未来を探る。
［ 目次 ］
第１章 情報から知識へ
第２章 ２１世紀の経営革命
第３章 第五の経営資源
第４章 「場」をデザインする
第５章 成長戦略エンジン
第６章 創造パラダイムの経営
［ 発見（気づき） ］
故ドラッカー氏が提唱した「知識社会」、堺屋太一氏が提唱した「知価社会」などのように、２１世紀は「知識」「知恵」の時代であると言われている。
経営学においても、１９８０年代半ば以降にボストン・コンサルティング・グループのＰＰＭ（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）やマイケル・ポーターの競争戦略論をはじめとした分析型戦略論の反省からコア・コンピタンス理論やナレッジ・マネジメントなどの資源型戦略論が台頭し、現在はこの２つの戦略（分析型戦略論、資源型戦略論）の融合・統合が２１世紀型の経営戦略論であると言われている。
既存の経営資源をいかに配分するかという視点だけでなく、自社にとって本当に必要な経営資源が何で、それをいかに獲得・蓄積していくかという視点も大事であるということである。
ちなみに上記の流れをうけて、知識を産業や企業の活動の中で活用していくことを狙いとして、１９９７年に石川県にある北陸先端科学技術大学院大学に、日本で初めて知識科学科が設立されている。
初代の学科長は、野中郁次郎教授である。
著書では、この１０年ほどリストラの対象と言われてきたミドル層の役割を重視していた。
トップが単にビジョンを打ち出したり、逆に具体的詳細な指示を出したりしても組織は機能しない。
トップと知識ビジョンを共有し、知識プロセスを現場で促進していくためには、ナレッジ・プロデューサー（ミドル層）が最前線で現実に直面する第一線社員を巻き込んだネットワークをつくり出していく必要があるというわけである。
また、認知科学においての実際の研究は、「記憶、言語、思考といった人間の知識の機能、構造、処理過程に関連した領域に集中している」という。
既に多くの人が御存知の暗黙知と形式知に関しての詳細と、特に暗黙知を共有することによる知識経営が重要という内容である。
しかし、実際には、以前にも増して「個人のスキル」が重要視され、更には実力主義に移行している現在、ますます知識経営の実践が難しくなっているのではないか？
コンサルタントの様な職業では、常に「形式知を利用して、どうやって自分自身で暗黙知を多くしていくか」が課題である、と考えている方が多いと思うのだが。
［ 問題提起 ］
ナレッジマネジメントの重鎮、野中氏、紺野氏の共同執筆による入門書。
そもそも何故、知識経営なのか。
冒頭で、マイクロソフトとコカコーラの例が挙げられる。
この二つの企業は企業規模や売り上げでは、世界の大企業の中で中位なのだが、時価総額ではトップ１０に入る（この本の執筆時点）。
ブランドやソフトウェアという知識資産が、規模や売り上げ以上に、市場に高く評価されていることになる。
そして、知識ワーカーが知識を生み出し続ける企業が２１世紀の経済の主役となると多くの経営者がアンケートに答えている。
知識が名実ともに、企業経営の中心となったのだと始まる。
ＫＭの大家である野中郁次郎氏のＳＥＣＩプロセスはあまりに有名で、大抵のＫＭの本に引用されている。
知識には、文書や言葉になった形式知と、職人の熟練のような言語化できない暗黙知の二つがあるとし、組織における知識創造のプロセスは、ふたつの知が、次の４つの段階を螺旋状に上っていくプロセスだ、という理論。
共同化 身体・五感を駆使、直接経験を通じた暗黙知の共有、創出
表出化 対話・思慮による概念、デザインの創造（暗黙知の形式知化）
統合化 形式知の組み合わせによる新たな知識の創造（情報の活用）
内面化 形式知を行動・実践のレベルで伝達、新たな暗黙知として理解・学習
とても完成度の高い理論で、これはそのとおりだなと思っている。
情報システム主導によるＫＭは、統合化ばかりを強化しているのが弱点だと思った。
この知識スパイラルをまわすためには、４つのプロセスがバランスをとらないといけない。
個人の内面や、個と個の間（人間、ジンカン）あたりがポイントなのではないかなと思いながら、読み進めた。
［ 教訓 ］
この本では、たくさんの理論や要素のリストが紹介されているのだが、なるほどと思ったのは二つある。
ひとつは知識とは信念であるということ。
知識の定義のひとつとして、「知識とは信念である」というセンテンスがあった。
知識とはそれを持つ人にとっては、これまでのところ正しい「真」であり、信じていることだ、とし、この性質に「正当化された真なる信念（Justified True Belief）」という呼称を与えている。
別の学者の「行動のための能力（Capacity To Act,K.Sveiby）」という定義も同時に紹介していた。
私たちは、知識を行動の原理として使う場合、その知識が正しい、少なくとも最善だ、と思っているものだ。
だが、この場合、客観的な正しさや論理的な正しさは必ずしも求められていないように思える。
もうひとつは場こそ重要だということ。
表出化の場として会議やお喋りという対話場がある。
「対話場は情報システムを介して創出することも可能です。
ただし、対話の場自体がサイバー・スペース上にあるのではなく、チームやグループの考えをまとめるのに情報技術を活用するというのが有効な方法といえます」
という。
当たり前の話であるが、これはＫＭシステムの導入担当者がしばしば間違う所だと思う。
政治家がハコモノを重視してしまうのと同じように、ＫＭ担当者はまずシステム主導の知識マネジメントを考えがちである。
使われない社内掲示板が作られてしまう原因はここにあるだろう。
対話場というのは、自分や他人から情報を引き出すインタラクションの場である。
そうした場は設計が難しいと思う。
上から場のレイアウト、テンプレートを与えても、それだけではインタラクションは起きないものだ。
例えばどんなによく設計された会議室であっても、意識統一のできていないメンバーを入れてしまったらアウトプットはでない。
私が場の技術でポイントになるのではないかと考えている要素に「愛嬌」がある。
知識による理論武装などという言葉があるように、知識や信念に固まった人間同士は、知らず知らずのうちに、鎧を着てしまっているのだと思う。
この鎧を溶かすのが「愛嬌のある人」なのではないかと思うのだ。
・放っておけない
・見逃せない
・ホロリとさせる
・ツッコミたくなる
・微笑ましい
・良い意味でのバカ
真の”ファシリテーター（会議の促進者）”とは、場のレイアウトを外や上から与える人ではなく、参加者と同じ視点から、場の雰囲気を、今あるものから、あるべきものへと連続的に変容させることのできる人であるような気がしている。
そのはたらきを強く持つのが愛嬌だと思うのだ。愛嬌は知識インタラクションの呼び水であり、アフォーダンスであると考えている。
「知識がある」、「やる気がある」だけでなく「可愛げがある」人、「バカになれる人」を組織に増やすことが実はナレッジマネジメントの重要なポイントになるのじゃないか、そんな風に最近、考えている。
そういえばブックオフの本にも「顔を赤くして必死にプレゼンするバカこそ採用すべき」なんてことが書かれていた。
少し関係があるかもしれない。
この本は、ＫＭの理論や要素リストが多数紹介されており、頭が整理される。
入門書としてとてもよい本だなと思った。
［ 結論 ］
２１世紀は「知識」の時代だと、盛んにメディアでは喧伝されている。
実際に、「社内での知識共有（Knowledge Management）や、知識を活用することが、企業が成長するためには必要な要件である」とか、「単なる「情報」の束を「知恵」と化することが強い企業である」といった言説が後を絶たない。
少なくとも企業経営において、有形のものである資本金や製品、設備などの「カネ、モノ」という「目に見える（Tangible）」資産だけで企業の価値を把握することができるという幻想は、企業戦略における特許などの知的財産権の重視やブランド戦略の隆盛などを鑑みると、既に消滅していると考えられる。
その背景には、９０年代においてインターネットが全世界的に普及したことによって、既存の高度工業化社会がパラダイム・シフトを起こし、また情報化・メディアの多様化の加速度的進展が、これまで重要視されてきた資産の重要性を相対的に低下させたことが挙げられるであろう。
すなわち、「カネ、モノ」を持つことよりも、むしろ「必要な情報をいかにメディアなどを駆使して即時的に得ることができるか」が企業の競争力の源として考えられるようになってきた。
しかしながら、これだけ情報の非対称性が進展すると、単なるバラバラの情報を手に入れるだけでは、このグローバルな環境下で企業が競争的な優位に立つことは困難である。
今や特別の専門家だけが知りうる情報は少なく、大抵の情報は容易に誰でも入手可能な環境下に我々は置かれている。
そこで、注目される概念として出てきたのが、「知的資産経営」である。
その概念は、以下のような特徴を有する。
断片的な「情報」を集めるだけではなく、企業活動にとり価値を産み出す源泉となるような、体系づけられた高度な知識プロセスを資産として評価すること。
目に見える資産だけでなく、組織のなかに存在するブランドや業務プロセスおよびイノベーション（特許などの知的財産なども含む）、また組織外に存在する顧客や、サプライヤー、流通チャネルまでも範囲に入れて資産として計上すること。
人間を、単なる労働力としてとらえるのではなく、彼らのコンピテンシー（行動特性）や創造性、ポテンシャルなども評価した「人的資産」としてとらえること。
これらに注目して、「目に見える価値」だけでなく、「目に見えない（Intangible）価値」をも即座に把握し、それらを収益に結びつけることが、企業が競争力を高めるためには必須であるという考えが、「知的資産経営」のコンセプトである。
企業における資産とは、これまでは有形資産における価値のみが強調されてきたが、実際は「知的資産」の比重が極めて高く、これが株価・企業価値、更には企業の競争優位性を測る上で重要な部分を占めていることが、把握できるであろう。
「モノ・カネ」とともに、経営の３要素と言われてきた「ヒト」、つまり「人的資産」に関しても、単なる労働力ととらえるのではなく、独特のコンピテンシー（行動特性、潜在的能力）を持つ資産ととらえることにより、知識社会における人的資産の有効的な活用が可能になるであろう。
また、「構造的資産」として、「組織外資産」と「組織内資産」に分類した。
まず組織内資産には、その企業が独自に築き上げてきた「プロセス資産」が存在する。
具体的には、その企業にしか保有されていない業務プロセス（例を挙げれば、トヨタのカンバン方式など固有のノウハウ）や独自の企業風土などは、知的資産として軽視できない資産である。
さらに、「革新資産」とは、その企業が保有する知的財産権（特許、著作権、企業機密など）、および技術などのイノベーション、および各種ブランド資産（企業ブランド、事業ブランド、商品ブランドなど）が存在し、企業の優位性を示す指標として重要である。
さらに、企業同士のＭ＆Ａや業務提携が増加している現在では、自社以外の資産を積極的に評価することも肝要である。
資産の模倣が買収などの戦略により、容易かつポピュラーになっているため、単に自社が持ちうるコア資産だけでなく、企業と密接に関連した関連主体（顧客、サプライヤー、販売代理店、アライアンス・パートナーなど）も、「組織外資産」として考慮することは、企業が競争優位を保つ視点から鑑みても肝要であろう。
知的資産という言葉は使われていないものの、無形資産の重要性に注目した研究は、我が国でも経済産業省を初めとして、多くの機関でなされてきた。
具体的には、古くは昭和49年に通商産業省内に設置された企業経営力委員会で、財務諸表による分析のみでは考慮され得ない、組織構造、研究開発、リーダーシップ、マーケティング等の定性的要因を「経営力」として評価しようという研究が先駆けて行われた。
しかし、「知的資産」というコンセプトに関する研究が脚光を浴び始めたのは、北欧を初めとする欧州からであった。
１９９０年代前半に、スウェーデンの保険会社であるスカンディア社は、知的資産に関する研究プロジェクトを立ち上げ、企業の年次報告書（アニュアル・レポート）に世界初とされている「知的資本報告書」を補足資料として発表した。
そこでの知的資産の分類や指標が、世界的なモデルとなることとなった。
その後、欧州ではデンマーク・オランダなどでも知的資産に対する研究プロジェクトが政府主導で推進され、我が国でも21世紀に入り注目が高まってきた。
日産自動車や資生堂などの海外の動向に敏感な企業では、知的財産や企業ブランド、ステークホルダー等を知的資産として認識・評価し、企業経営に積極的に活かしている。
また、日立製作所や武田薬品工業等、我が国におけるリーディング・カンパニーも、知的資産経営のコンセプトを導入し、それぞれの資産を評価・算定し、企業価値を高めるための取組みを行っている。
将来的には、前述のような大企業だけでなく、社内における資産が限られている中小企業こそ、知的資産経営の考え方を導入すべきであると考える。
知的資産経営の実現に向けて、まず自社の資源の棚卸しを行う必要がある。
最初のステップとして、自社のコアとなる資産がどこにあるかを適切に評価し、また足りない資産は何かを明らかにすることが求められる。
特に、十分な社内資産を持たない中小企業は、組織外資産に着目して、それらを取り入れる可能性について積極的に吟味する必要がある。
自社のコア資産の抽出、および各種資産の強みと弱みについて、格付け手法等により評価した後に、それに即した「企業ビジョン」を構築する。
その後、「ミッション・ステートメント」すなわち企業が果たすべき役割・機能を明らかに公言したものを策定し、それを具体的な「イニシアティブ・プラン（優先されるべき行動プラン）」にまで落とし込む。
それらは、「KPI（Key Performance Indicator：鍵となる達成指標）」により、定期的に評価され、見直されなければならない。
知的資産経営を企業に導入するステップにおいて最も苦労するのは、知的資産を定量的かつ的確に評価することが困難なことである。
この問題に関しては、世界的にも様々な研究が成されているが、決定的な手法は開発されていないのが現状である。
しかしながら、各種資産価値を適切に測定・評価し、それらを効率的に運用するためのグランド・デザインを描くことは、長期的には各企業の競争力向上に必ずや資することであろう。
それは、２１世紀における「知識創造型社会」を生き抜くための必須条件とも言えよう。
知的資産経営の実現のために留意すべき点は、以下であると考える。
企業の規模、業態、市場におけるポジショニング、保有技術・製品、研究開発体制、ステークホルダーなどの要素を総合的に判断して、柔軟性のある「知的資産」ポートフォリオを構築する。
全体の整合性や方法論に必ずしも縛られる必要はなく、付加価値のある資産を見出し、部分的な資産評価とその活用から始めてみる。
「目に見えない」知的資産を評価することの困難さを自覚し、評価方法について定期的な見直しを行う。
「目に見えない」ことは、心理的な好悪、精神論等に陥り易く、知的資産を最大現に活用するという本来の目的から乖離しがちである。
また、日本ビクターが、家庭用ビデオの市場でＶＨＳというデファクト・スタンダード（事実上の世界標準）を創りあげた話は有名である。
デファクトスタンダード 国際機関や標準化団体による公的な標準ではなく、市場の実勢によって事実上の標準とみなされるようになった「業界標準」の規格・製品のこと。
成功の一番の原因となった「知識」は、これまで業務用ビデオで培った技術であった。
家庭用ビデオとして使えるようにするため、業務用ビデオをコンパクト、かつ、長時間録画ができるように改良することが絶対条件であり、日本ビクター横浜工場スタッフに与えられた至上命題であった。
スタッフの中から選ばれた４人のプロジェクトチームは、これまでの「知識｣を結集して開発にあたった。
彼らは、参考になるマニュアル、組立図、部品図、構成表等のデータをすべて持ち寄った。
ナレッジマネジメント（知識管理）を活かし、これらのデータを４人のプロジェクトチームを支えるスタッフ全員で共有できるよう、適切に管理したのである。
「知識」には、目に見える「形式知」・・・ドキュメント、マニュアル、設計図等 と「暗黙知」・・・体で覚えた技術、直感、美観等の二つがある。
「知識経営」とは、複数の社員が、「形式知」だけでなく「暗黙知」をも共有し、イノベーションあるいは経営改革などに関与し、会社を発展させるマネジメント手法をいう。
「知識経営」とは、複数の社員が、「形式知」だけでなく「暗黙知」をも共有し、イノベーションあるいは経営改革などに関与し、会社を発展させるマネジメント手法ともいう。日本コロンビアが秘かに開発していた家庭用ビデオが日の目を見るための条件は、長時間かつ安定速度での録画維持であった。
このため、テープを送るリール部分の開発に、かなりの精力が費やされた。
［ コメント ］
このとき、メンバーは、言葉で意志を伝え合いながら、開発にあたっていたと思われるが、果たして、言葉（＝形式知）だけで問題解決を図れたであろうか？
複数の人々の協力によるこれまでのイノベーションは、言葉を超える暗黙知が、協力者のなかで渦となり、お互いがおそらく興奮を伴いながらそれを理解し、渦の中から、原理、原則（＝形式知）を取り出し、成果に結びつけてきたのではないか。
彼らは、長い協力関係の中で、お互いの暗黙知を、何度も何度も言葉を交わしながら自分の暗黙知として受け入れられるようになるまで、繰り返し、誤解を解消し、軌道を修正し、言葉にならない概念であっても共通認識ができるに至るまで、調整してきたからこそ、そのような離れ業をやってのけたとも言えるであろう。
よそ者には、到底入り込む隙のない独自のネットワークが構成されていたに違いない。
日本ビクター横浜工場は、「知識」を共有し、新たな「知識」を生み出す「場」をつくり、維持することができたからこそ、本物の「知識経営」を実践することができたのだと思う。
９．参考記事
＜書評を書く５つのポイント＞
１）その本を手にしたことのない人でもわかるように書く。
２）作者の他の作品との比較や、刊行された時代背景（災害や社会的な出来事など）について考えてみる。
３）その本の魅力的な点だけでなく、批判的な点も書いてよい。ただし、かならず客観的で論理的な理由を書く。好き嫌いという感情だけで書かない。
４）ポイントを絞って深く書く。
５）「本の概要→今回の書評で取り上げるポイント→そのポイントを取り上げ、評価する理由→まとめ」という流れがおすすめ。
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