必要なのは役員レベルのダイバーシティ
日経電子版の記事【「ラッパのマーク」大幸薬品、プロ役員7人で5割増益
異業種の視点活用 主力は除菌消臭剤】は、執行役員7人全員が規模が大きな企業出身の「プロ役員」という大幸薬品の、除菌消臭剤「クレベリン」を牽引役とした業績躍進に関するリポートです。
そもそも、消費者・ユーザー一人ひとりが各々の体験価値を追求するコト消費の時代に、細分化されるスモールマスな市場を見極め、消費者・ユーザーのインサイトに肉薄したイノベーティブなプロダクトを作ろうとすれば、①プロダクトの入口である消費者のインサイトと、出口であるフィードバックにおいて、消費者との密接な関係性のあるコ・クリエーションのエコシステムを構築して、②スピーディーな決裁プロセスのもと、③アジャイルな手法で開発を推し進める必要があると考えられます。
▶ 『イノベーティブなプロダクト』
＝『コ・クリエーションのエコシステム』
＋『スピーディーな決裁プロセス』
＋『アジャイル開発』
そして、このようなイノベーションへと繋がるビジネスのフレーム（枠組み）に、実際に血肉を通わせるのは『人』そのものであり、その『人』が多様性を持った『ダイバーシティ』であることが肝なのではないでしょうか。
だとすれば、実際のプロジェクトの担当者がいくら『ダイバーシティ』であっても、最終的な意思決定機関である『役員』が同じ派閥など様々な意味で一党に偏っていたならば、トップレベルでイノベーションのリーダーシップがとれないばかりか、組織としての『ダイバーシティ』は骨抜きにされ、フレームだけがあって実際のイノベーションが実現しない、というリスクに直面することになるのです。
――たとえ意図せずとも、偏った思考パターンに縛られてしまっている『役員』によって、スピーディーにアイデアが否決され、イノベーションが芽の段階で摘み取られてしまうような事態は避けなければなりません。役員レベルでのダイバーシティは重要な課題であると考えられます。
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