「3分間コーチ」という本を読んだので、そのTipsをまとめてみた
こんにちは、さい（@sai_zukai）です。
さいきん図解を使ったコーチングサービスをリリース予定なのですが、その勉強の一貫で「3分間コーチ」という本を読んだので、要点をメモしてみました。
・部下がいる人
・忙しい人
向けのタイトルですが、他人と円滑なコミュニケーションをしたい人であれば、なにかしら学べることはありそうです。
このnoteでは僕が気になった部分をまとめた【さいメモ】と、本書の節の要約として書かれている【3秒間ナレッジ】という32個のTipsの、両方をまとめています。
noteを読んで気になる部分があれば購入されてもいいですし、すでに購入された方は振り返りに使われてもいいんじゃないかなーと。
【さいメモ】
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<三分間コーチ>は以下の2つの時間をとることを最優先させた、シンプルなマネジメント手法。
①部下について考える時間
②部下と的を絞った短い会話をするための時間
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朝、今日一日のビジョンやスケジュール、TO DOについて、三分間のコーチングを行うだけで、効果・効率がずいぶん違う。
実は、三分間コーチの特徴は、会話そのものというより、三分間の会話と次の三分間の会話の間にある。
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三分間コーチの目標は、
①会話の中での気付き
②セルフトーク（自問自答）での熟考
③選択
④行動
この流れを起こすこと
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三分間コーチのベストタイミングは仕事の開始時
具体的には、
・新しい仕事やポジションを与えられたとき
・目標設定をするとき
・営業やプレゼンテーションの前
・重要なミーティングの前
・事業計画を構築するとき
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会話の起こる場は偶然にできるわけではない。
それを目的に、計画し、実行し、継続してはじめてできるもの。
三分間コーチの目的は、部下をどうするかにあるのではなく、そこに、双方向のコミュニケーションの起こる場をつくること。
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「何かあったらいつでも聞いてね」では、聞けない
具体的な質問を心がけ、上司が質問の仕方のモデルになることだ。
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アクノレッジメント（承認すること）は、部下の自己成長に対する認知を援助するスキルとして、また、無理なく変化に適応していく力を育成するスキルとして、重要な柱となる。
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「指揮者は何をしているんですか？リズムをとっている？または、演奏者にキューを出しているんですか？」
「どちらでもない。少し先の未来を指揮している」
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イメージは記憶できない。ビジョンも記憶できない。
ビジョン・メーキング（ビジョンを作ること）と、それをつねに明確にし続けることは三分間コーチの重要なミッション
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「問う」のではない。問いを共有する。
問いを共有することで、コミュニケーションが生まれる。
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「どんなときにでも、WIIFM（What's in it for me?）が大事だ」
「これをすることで、私が手にするものは何か？」を考えさせよう。
金メダルをとることで、自分がほんとうに何を手にするのか、何を手にしたいと思っているか、それがはっきりしていない選手で、金メダルをとった選手はいない。
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フィードバックとフィードフォワードをバランスよく使い分ける
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人の能力を引き出す、つまり人のリソースを最大化させる。
リソースとは、その人の持つ知識、スキル、ツール、経験、ネットワーク、及び、それらのリソースにアクセスできる能力、スキルをいち早く身につけるスキル。
リソースの棚卸し、強みの発見、チームメンバーの組み合わせの考慮、リソースを発揮する環境の選択などは、三分間コーチにとってのテーマ。
有能 = 人のリソースそのもの × それを表現できる場
場という関係を築く能力がなければ、リソースにアクセスすることも、それを表現することもできない。
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【３秒間ナレッジ】32のTipsまとめ
１．
実際の仕事は＜人＞が行っているもの。
そして、人は計画したとおりに動くわけではない。
２．
何を話すかよりも、三分間をその人のためにとる、そのこと自体が、あなたがその人を大事にしていることを伝える。
３．
部下について自分が知らないということを知る。
知らないことに気づけば知りたくなる。
こうして、部下のことを考えることが、
部下を大切にするということだ。
４．
会話そのものではなく、
会話のあとのセルフトークが、人の行動を決定する。
５．
アイデアやプランと実行の間には溝がある。
６．
上司の言うとおりに部下が動くなら、上司はいらない。
７．
組織の成長のスピードは、
一人ひとりの社員の自律性の度合いに比例する。
８．
組織の成長のスピードの遅れの最大の原因は、
一人ひとりのコミュニケーションの遅れにある。
９．
課題を共有し、部下を見ていれば、
自然にコミュニケーションは起こる。
10．
人は、「変化」に対し、受け身になると弱い。
「変化」がくる前に、「変化」をこちらからつくっていく。
11．
優れた上司は、部下の問題を解決するのではなく、
自分で問題解決のできる部下を育てる。
12．
たいていの問題は、アウトプットするだけで解決する。
13．
TO DOリストといっしょに、NOT TO DOリストも必要。
14．
人が求めているのは、アドバイスよりもブレーンストーミングの相手。
15．
アイデアの実現には、アイデアを行動に移すアイデアが必要。
16．
「何かあったら声をかけてくれ」では、相手は声をかけられない。
17．
部下の態度は、上司の態度の反映である。
18．
部下が質問できるようにするのが、上司の仕事。
19．
正しい答えや「イエス」を要求し続けると、創造性は萎縮する。
創造性を引き出すには、
使えそうもないアイデアを1000は聞く覚悟が必要。
20．
部下の肯定的な態度や行動を
アクノレッジメントすることで、
部下を方向づけることができる。
21．
部下は、職場に＜居場所＞を求めている。
22．
お金のためではなく、恐れからではなく、
好意と信頼のなかで、人は進んで仕事をする。
23．
直接、毅然と要望する上司を部下は尊敬し、信頼します。
24．
ビジョンは、コミュニケーションを交わすなかで鮮明になっていく。
25．
ビジョンは、つねにそれについて
語り続けていないと、すぐ見えなくなる。
26．
会社のコミュニケーションを活性化するには、
＜問いを共有＞する。
27．
＜未来に向けた問い＞を共有し続けないと、
人の頭はすぐ非生産的な問いに占拠される。
28．
「それでわたしはどうなるのか？」
部下はいつもそれを気にしている。
29．
互いの個人の目標を公開すると、
その達成に協力し合う環境が生まれる。
30．
一人では、自分のリソースを発揮できない。
＜関わり＞の＜場＞があってはじめて、人は有能になれる。
31．
人は、変化しないことのリスクが
変化することのリスクを上回ったときしか、
変わろうとしない。
32．
人は、楽しさのなかで成長する。
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