20190111_三好サロン

なぜ1on1は世間話で終わるのか?チームの育成と成長に不可欠な「内発的動機」を高めるには #三好サロン

本記事は、InnerTechnology三好さん(@dice344)とResily堀江さん(@Masahiro_H1203)の対談ライブ配信の書き起こしです。

左:Resily株式会社 代表取締役 堀江 真弘さん
右:Inner Technology 三好 大助さん

Inner Technology 三好(以下、三好)
こんにちは!三好大助です。インナーテクノロジーと呼ばれる様々な意識変容の技術を用いて、ベンチャーから大企業まで、組織が内側から進化するサポートをさせていただいています。

本日ですが、前回までの講座形式とは違う取り組みをしてみます。ami 佐久間さんからのご提案で「#三好サロン」と題しまして、ami に登壇されている起業家さんの組織についての悩み相談を受けることになりました!(笑)

そこにResilyの堀江さんが「是非やりたいです」と言ってくださり、今回実現することになりました。それではResilyの堀江さんです。よろしくお願いします。

Resily 堀江さん(以下、堀江)
よろしくお願いします。

三好
簡単にResilyの紹介をお願いします。

堀江
Resilyの堀江と申します。ResilyはクラウドのOKRサービスを運営している会社でして、法人様向けにサービスを提供しているという会社ですね。

三好
OKR、僕自身もすごく親しみある概念だし、実際にGoogleにいたときもやっていたものですね。ここで「OKRって何?」とコメントがきていますけど、簡単にいきましょうか?「OKR」は何の略ですか?

堀江
「Objectives and Key Results」
というものの略ですね。ざっくり言うと、「Key Results」はKPIみたいなものだと思ってください。

三好
Key Resultsは、カギとなる結果、指標ということですよね。

堀江
可視化できる主要な成果です。

その数字は「会社がどういう世界をつくりたいのか」「社会に対してどういう変化を起こしたいか」に紐づいているべきなので、ワクワクするような熱量のあるビジョンをObjectivesでまず掲げて、それを達成するための主要な成果として、Key Resultsを設定しましょうという考え方ですね。

それぞれの階層でOKRをつくって関連付けて透明化して、全体の関連性を意識しながら働いていきましょう、ということになります。

三好
目的に紐付いた指標を設定しないと意味がないですし、各部署がバラバラに縦割りで数値管理をしていても、全体最適が進まないですよね。

堀江
おっしゃる通りです。

三好
本日は、そのOKRも掘ってみると面白いかなと思いつつ、堀江さんのほうからちょっと相談したいことがあるようですので、それをお聞きしたいなと思います。

「感情をそのまま出せる」場所の重要性

堀江
前々回の三好さんのライブでは、会社の中ではモチベーションが高くて行動の質も高い「躍進」的な人と、モチベーションはあるけど行動の質が高まりきっていない「壁」にぶつかっている人がいると、説明がありましたよね。

とくにベンチャーで働いている人は、「壁」にぶつかりがちだと思っていて。

三好
そうですよね。

堀江
壁にぶつかっている人に、どうやってフィードバックやコーチングをすれば、モチベーション下がらずに成果が上げられるようなサイクルをつくれるのか。そこは本当に難しいと思っています。

Resilyも共同創業者の2人の役員がいるんですけど、どうコミュニケーションをするべきかって、毎日考えてやっています。

メンバーの状態を認知した上で、コミュニケーションの仕組みをどうつくっていくべきかというのをちゃんと考えたいなと思って、今日の時間を設定していただきました。

三好
ありがとうございます。

視聴者の皆さんのために前提として軽くご説明しますね。社内の人材がいたときに、求められている期待に対して実際に応えられている度合いがこの横軸。そしてそもそもの仕事に対するモチベーションがこの縦軸だとすると。組織の人材をこの四象限のどこかにマッピングすることができます。

ここの中で、モチベーションは高いんだけど、行動のアウトプットが求められているレベルまで満たっていない状態の人たちを、僕の配信では「壁に当たっている人」ということで「壁」と呼んでいました。そういう人たちがスタートアップの初期は多いんじゃないかということですよね。

堀江
多いですね。

三好
会社の人数が10人程度であれば、普通に顔が見える範囲でのコミュニケーションができると思うので、成果指標の数字をみんなで話し合って掲げて、そこに対して当然みんなコミットしている。

やっぱりスタートアップですから、目指すゴールというのは社会的にまだ誰も検証したことのない領域です。そこにチャレンジする以上、求められるアウトプットのレベルは自然と高くなるので、壁に当たるのも当然だと思うんですよね。

そのときに、OKRのように、「いや、このゴールに対してこの指標達成、絶対だから死ぬ気で頑張れよ」という合理的なコミュニケーションもいいと思うんですよ。乗り切れる人たちもいると思うし。

それでも人数がどんどん増えていくと、そうじゃない人も出てくると思います。人材の多様性が増していきますよね。

そこに至る前の、今の堀江さんの10人弱ぐらいの会社規模のときに。「壁」の象限にいる人たちに対するコミュニケーションの文化が、OSとしてみんなに共有されていると全然違うよなあって思います。

堀江
そうだと思います。

三好
そこで重要なのは、「壁」に当たっている人たちの内側に何があるのか。その理解と共感の文化だと思っています。

「いや、この数字は何が何でも達成するでしょ」ということで走れるひとを採用してると思うんですが、きっと1人1人の内側には多かれ少なかれ不安や恐れがありますよね。

堀江
ありますよね。僕も壁にぶつかっていたりしますね。

三好
みんなそうだと思うんですよね。

堀江
きちんとオープンにすることは難しい気もしますが、正しい共感の方法が共有されることが必要なんですかね?

三好
そうですね。キーワードは「心理的安全性」だと思います。

たとえば今後の展開を考えてみると、ResilyはSaaS型なので、営業やカスタマーサクセスのメンバーが比重としては増えていくと思います。

堀江
増えますね。

三好
そういう方々は、感情の起伏が大きいと思うんですよね。人と関わっているから。でも実際のプロダクトの成長は、彼ら一人ひとりの顧客コミュニケーションの積み上げにかかっている。

SaaS型は、メディア型のようにある閾値を越えると跳ねる、というグロースにはなりにくいです。なので本当に一人ひとりの顧客対応の積み上げが成功を分けると思っています。

それくらい実は一人ひとりの行動の質が重要なわけですが、その顧客関係を重ねる日常から生まれる感情がある。それを、マネージャーの方が中心となって「あってもいいし、外に出しても大丈夫」という心理的安全性を社内で出せるかがすごく重要です。

なぜなら不安や怖れ、もやもやを抱えた状態が続くと間違いなく人間はパフォーマンスが落ちていきます。そこに「目標をちゃんと追っかけろ」とお尻をたたくだけだと、その感情は抑圧され、ますます葛藤が膨らむ。そしてパフォーマンスだけじゃなく、そもそものコミットも落ちてしまいかねない。そうして人材が流出するといよいよ経営課題ですよね。

なので、今のうちから「どんな感情があっても大丈夫だし、それがチームで分かち合われても大丈夫」という心理的安全性を、今の組織のスケールで持ち始められると強いですよね。

ちなみに、堀江さんの会社では具体的にはどういうシーンで困ってたりするんですか?

堀江
今であれば1on1が流行っていますが、僕は、その成果に関わっているチームみんなに対して、「こういう課題意識を自分は持っている」と言ってもらって、それに対してフラットに意見を出してもらうやり方をとっています。

そうじゃないと、「君と僕」みたいな感じになっちゃって、テーマがあるにもかかわらず、1対1の人間関係の感情が入ってしまうと思っているので。

ここで難しいなと思っているのは、結局決めきれなかったり、チームで決めきれない場合は、最後にジャッジする人が代表である自分になってしまうということ。

そうすると僕がキャップになってしまうのではないか、という悩みがありますね。

三好
なるほど。1on1というよりかはチーム全体で感情を扱おうとしている。そこでいろいろ意見を出してもらいつつ、最後は自分が意思決定を下さないといけない場面で迷うことがある。

そしてそれは、「自分がキャップになってしまうんじゃないか」という堀江さん自身の不安からきてるということですよね。

堀江
おっしゃる通りです。

三好
全体の対話があること自体が素晴らしいと思います。とはいっても、メンバー同士で顔色を伺って本音を言えないこともあるじゃないですか。

堀江
ありますね。(笑)

三好
そうやって本音が出しづらい可能性があるなら、今の組織人数であれば月に1回、せめて2ヶ月に1回でもいいので、1対1で聞けることは聞けたらいいんじゃないかなというのは感じますけどね。

堀江
なるほど。

三好
一番大事なのは、「結論が出なくても大丈夫で、感情をそのまま垂れ流せる」という場を設けることだと思います。

堀江
無理に解消というか、決めるようなこともしなくてもいいんじゃないかと。

三好
別に焦りがあったとしても、それを無理に払拭する必要はないと思います。

焦りは誰しもずっと抱えているじゃないですか。

堀江
そうですね。

三好
「不安もあっていい」という前提の上で、どんな不安や恐れがあるのかをお互いが知っているというのが僕はすごく大事かなと思っているんですよね。

何かパフォーマンスが優れないときに、「あのとき言っていた不安が今あるんだね」と声をかけられるだけでも全然本人の心象として変わるじゃないですか。

この「壁」の時期って、アクションとして求められていることはちゃんと分かっているんですよ、みんな。

堀江
分かっていますよね。

三好
それこそOKRの仕組みがあれば、組織の中で誰が何を達成すべきか明確ですよね。それでも、やるべきことは分かるけどそこにたどり着けない期間が「壁」なんです。「壁」の時期を乗り越えるには時間がかかるわけですよね。

新しいプロダクトであれば、マーケットに接続するために仮説検証が必要なわけじゃないですか。取るべきアクションはメンバーで共有されているけど、それぞれのメンバーの不安や焦りはあると。

その不安や焦りが大きくなって、かつ、それを誰にも言えない状態に陥ると、モチベーションの高い「壁」の象限から、モチベーションも下がってしまった「停滞」の象限に落ちていくんですよ。

堀江
なるほど。

三好
プライドが高い人ほど「壁」から「停滞」の象限に落ちていく中で、会社から出ていくケースもあると思います。

結論をシンプルに言うと、「無理にその感情を救ってあげようとしなくてもいい」ということですね。

堀江
いいんですね。

三好
何の結論もなく、自分の感情について話し合える安全な場というのがあるだけでも全然違うと思います。

とはいえ今のフェーズであれば数字も達成しなきゃいけないと思うので、正直それ以上の組織づくりの細かい施策はやらなくてもいいと思っているんですよ。

会社規模が大きくなり、チームが細分化していったときに、もうちょっとそのスケールに合わせた施策があると思うんですけど。

今の状態であれば、感情に無理に結論を出さず、ただただ「内側にあるもの」を評価・判断下されずに分かち合うことができる、っていう状態だけでもつくれたら、十分すごいと思うんですよね。

堀江
なるほど。

三好
視聴者の方からコメント来ていますね。「感情垂れ流し、いいかも」「共感による心理的安全の確保」。ありがとうございます。

1on1をどう活用していくか

堀江
たとえば、僕も前職でマネージャーに1on1やってもらっていたんですよ。自分は思っていることを垂れ流させてもらって、いい感じの気分になって戻ると、チームにはいろんなテンションの人がいたりするじゃないですか。

そういった「ずれ」を感じていたことを思い出して。

1on1というものをどう位置付けて、チームの一員として手をつなぐ1人の人としてどう戻って行かせてあげたりとか、チームとのコミュニケーションと1on1というものをどう接続させていくのかというところって何かありますか?

三好
一般論としてはもちろん答えられると思うんですけど、具体論で扱った方が面白そうなので、堀江さん個人の体験をお聞きしてもいいですか?

堀江
わかりました。当時のマネージャーの方はチーム全体を見ているので、チームのテンションを見たうえで、僕に対してフィードバックをしてくれたと思うんですね。

そして僕は「こういう不安とか、やりきれなさがあるんです」というのを垂れ流させてもらって。

「じゃあ、たとえばどうしようと思っているの?」「こうしたいと思っています」「じゃあ、そうしてみる?」という話をして帰っていったときに、別の悩みを持っている、また別の同僚がいるんですよね。

同僚のテンションと僕のテンションがずれることが、マネージャーがいない場において起こるということです。

三好
「こうしたほうがいい」とアクションレベルで自分に対しては結論が出たものの、現場に戻ると自分とは違う悩みを持っている人がいた。その人とのずれが結局チーム全体の雰囲気の齟齬を生んでいた。それが気になった、ということですね。

堀江
そうですね。

三好
まず簡潔に言うと、この場面でフォーカスを当てる価値があるのは「堀江さんの感情」だけなんですよ。他のメンバーのことはいったん置いておいていいです。

この場面の本質は「職場にいる同僚が悩みを抱えていること」ではなくて、「悩みを抱えている同僚がまだいることに、不安を抱えている自分」ですよね。

堀江
なるほどな。

三好
では堀江さんが抱えているその不安を、1on1 で堀江さんの相談に乗っている体(てい)で今から扱ってみますね。

まず前回の放送のときに少しやったんですけど、感情には機能があります。それはどんな機能かと言うと、「こういうことを満たしたいんだけど、満たされていない or 満たされた!」と教えてくれているんです。

たとえば、空腹を満たしたいのに食べれないと、イライラしたりするじゃないですか。この場合「空腹を満たしたいんだけど、満たされてないよ」ってことをイライラが教えてくれてるんですね。逆に、お腹いっぱい食べられたときにホッとしたり嬉しかったりするのは「満たしたかった空腹が、満たされたよ!」と教えてくれているんですね。

こんな感じで、感情ってタマネギみたいになっていて、手にとって丁寧に剥いていくと内側に「大事にしたいこと、満たしたいこと」が中心に存在するんです。

20世紀後半における心理学の大きな発見の一つなんですけど、感情の機能の本質は、「自分の生命が満たしたいことが満たされているかどうか」のメッセンジャー、連絡機能なんですね。この「満たしたいこと」を専門用語で「ニーズ」と言います。

「不快な感情があるのは満たしたいことが満たされていないからだ」、という理解があると、その堀江さんの不安について、扱い方が根本的に変わってきそうですよね。

堀江
なるほど!僕の中ではつながってきている感じがします。

三好
たとえば堀江さんの不安の中身には、どんな満たしたいことがありそうですか?

堀江
先程の話の続きをすると、僕はおそらく「チームのみんながいい健康状態で働くこと」を大事にしていたと思います。

僕自身が1on1で相談してもらった後、チームに戻って違和感を感じたのも、「いい健康状態で働くこと」がチームで満たされていないと思っていたからだと思います。

今のチームは「やれているよね」と感じる瞬間が多いので楽しいんですけど、僕自身の根源にはそれがある気がしました。

三好
なるほど。「チームのみんなが健康でいきいき働いている」ということについて、堀江さんが安心したかったと聴こえているんですが、どうですか?

堀江
そうだと思います。

三好
そうだとしたら、満たしたいことの本質は「チームのみんなが健康でいきいき働いていること」じゃなくて、それを見て「自分が安心すること」のように聴こえてます。

堀江さんが一番欲しかったものは「安心」だったんじゃない?って言われたら、どんな感じがしますか?

堀江
たしかに!

三好
そうですよね。ありがとうございます。

こんな風に 1on1 でも、本人のニーズにつなげてあげるコミュニケーションを返してあげると良いですね。

営業の成績が芳しくないときや何か不安があったときに、その奥にある「満たしたいこと」につなげてあげる。このニーズこそがよく言われている「内発的動機」の本質です。そしてこのニーズにつなげてあげることで、あとは本人からどうそのニーズを満たしたらいいかアイデアが自然と出てくるものなんです。そしてそこでアドバイスも始めたらいい。

こんな風に、まず自分の内にどんな感情もあっていいという心理的安全性、そして自分のニーズを通じた「内発的動機」につなげてもらえるコミュニケーションが周りからあること。これによって「壁」の象限にいる状態の人もモチベーションを高く維持できるようになります。

この辺は散々、みっちりと、前回の配信でご紹介したので、ぜひ前回の書き起こし記事を御覧いただきたいです!(笑)

堀江
1on1であればこの「内発的動機」をきちんと発見できるようにしましょうということなんですよね。

三好
1on1でも、ただの世間話で終わっちゃうことはよくありますしね。(笑)

堀江
こうした1on1の時間の活かし方は、みんなに共有されていたほうがいいんでしょうかね?

三好
たとえばマネジメントをする立場に昇進すると、いきなり人事から「1on1をやってください」みたいに言われるわけじゃないですか。「施策としてみんなやってるから、あなたもマネージャーの務めとしてやってくださいね」と。そしてそのための傾聴に関する研修とかを受けるわけです。

でもいざ 1on1 となると、相手の話をちゃんと聴いてあげてるものの、よく分からない世間話を聞くだけで終わっちゃうことも多いですよね。

そこには単なる傾聴の技術やタメになるアドバイスの手法に加えて、「感情の機能の本質」についてのしっかりとした理解があるといいと思います。その一つの助けになるのが、先ほどから言っている「満たしたいこと・ニーズ」という捉え方や、前回の放送でお話した NVC(Non-Violent Communication)という技術だったりすると思います。

堀江
なるほど。そういう風にチームにも 1on1 についての前提をきちんと共有したほうがいい気がしましたね。

最後に相談なんですが、自分はコミュニケーションの質感がけっこう固めだと思うんですが、うまく聞くコツはありますか?

三好
そうですねー。感じてみるといいポイントは、「人間は “自分が味わうことを許せている感情” しか、他人の感情も扱えない」ということです。なぜなら、相手がある感情を見せてきたときに、その感情に触れたくない自分がいれば、避けようとしますよね。

堀江
ある気がする。

三好
たとえば、「短気な自分は悪くて、冷静な自分はいい」みたいな自己認識があるとしますよね。そんな中で、怒りを露わにしている人が目の前に出てきたときは、拒絶して逃避するか、もしくはそれをこう抑え込もうとするかの、どっちかになるんですよね。

つまり、不快感を持つ対象に対しては、引くか攻めるかの二択になるんです。

これと同じ話で、「自信がなくて不安な自分はだめだ。男たるもの強くなければならない」という認識がある人は、不安を抱えている相手に対しては相談を聞けないんですよ。「そんなことで不安になって悩んでないでさ、もっと頑張れよ!」みたいに感情自体持つことを否定しちゃったり。なぜなら自分がそれに直面しないように頑張ってきてるから。

もちろんそうしたやり取りがダメだって言ってるんじゃないんです。ただそうやって不安を扱ってもらえなかった部下がいた時に、さっきの「ニーズ」の話で言うと、彼は一向に自分の内発的動機に接続できないんですよね。むしろそこから離れて感情自体を抑圧する方向になる。でも感情は「これを満たしたい!」っていうメッセージを受け取って欲しいからボリュームが大きくなる。そして不安が大きい状態になると当然パフォーマンスも下がるし、そうなると元々あったモチベーションも落ちてしまいかねない。

マネジメントする立場として、リーダーが人間関係を育むときにやるべきことは本当にシンプルです。

「自分の内側にどんな自分もあっていいし、どんな感情もあっていい」という器が広ければ広いほど人の話聞ける、ということですね。

堀江
なるほど! 分かりました。(笑)すごいなあ、これ!

お時間もきてしまったので、今日はありがとうございました。来週も見てね!

三好
来週も見てね!(笑)


嬉しいグォー!これからも応援よろしくグォ!
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