M&AとPMI

1.M&A
M&A失敗事例をあげると
苦心して積み上げた富が流出している。
失敗したらリストラになりみじめになる。
良き経営は社員を幸せにすること、社員の家族を幸せにすること。
経営陣もM&Aをやりたがる。
明解なビジョン、何のために自分たちは頑張るのかが欲しい。
M&Aの統合効果はコスト効果:売上効果＝9:1が基本。
M&Aを計画する際、シナジーの売上拡大効果と収益構造の効果等を約400項目作る。
整理整頓も数値化するのが手法である。
対等合併の精神とは交換比率1:1にすること。

2.PMI
米国には統合憲法がある。
顧客にとっての価値を考える。
売上は最後に考える。
M&Aのプロセスをオペレーション化している。
みずほは法律上の統合は2年、人事統合は20年ほどかかった。
全体に対して一律のサービスは現実的に不可能。
重要顧客の離反を避けることがすべてに優先する。
統合に伴う不安は時間に比例して高まるためスピードを持って対処する。
伝えるべき社員へ伝える。
組織能力をシステムとして会社全体に普及させることを経営は意識すること。
M&Aの成否を決めるのはPMIである。
例）日本電産のルール
1.企業価値の5%の算定
2.シナジー効果を相手に払わない
3.勝てなかったら待つ
4.PMIが出来る人間がいない場合は買収しない
5.買った後は1円稟議をする
ファイナンスは市場価格が正しく評価されているという認識であり、
そこからプレミアム価格を算出する。