豊臣秀吉

組織のモチベーション(3)「日本史上最大の成長志向組織に学ぶ」

 前回、組織の気質には、成長志向と安定志向があり、民間企業は本質的に成長志向であると書きました。こうした成長志向の組織が、成長の限界に遭遇した時に、どうなってしまうのでしょうか?

 歴史に学ぶことができます。

 日本史上最大の急成長組織とは、織田家から始まり豊臣家に受け継がれた組織です。猛烈な成長志向気質を持った組織でした。約30年間をかけて急激な成長を遂げ、1590年、ついに全国統一を果たします。すると、これ以上領土を拡大しようにも、拡大できなくなってしまいました。

 一方、気質はそう簡単に変えられるものではありません。豊臣家は成長志向気質のまま、成長しようにも成長できなくなってしまうという問題に直面しました。

 成長志向の組織の構成員は、当然アグレッシブな人間が中心になります。豊臣家では、アグレッシブで昇進欲の高い家来が多いのに、与えるポストがなく、給与を上げることができなくなりました。これによって不満がたまり、組織に対するヒューマン・プレッシャー(突き上げ)が限界まで高まってしまいました。

 ところで、もし企業がこのような状況になってしまったら、どう対処したらいいでしょうか?

 以下の二つの対応策が考えられます。

対応策①「気質を成長志向から安定志向へと切り替える。」

 具体的には、低成長下での安定経営を考えた、人員整理と無駄の削減。

対応策②「次なるフロンティア市場で、成長を継続。」

 具体的には、成長を継続可能にする新たな市場開発と事業多角化の推進。

 企業が株式会社である場合、対応策①は企業の価値を頭打ちにし、株価や給料にも影響を及ぼすため、株主からも労働組合からも歓迎されません。

 一方、対応策②は、積極策によって、企業の価値を引き上げる可能性を感じ、株主からも労働組合からも賛同を受けやすいものです。

 つまり、経営者にとっては、対応策②の方が、着手しやすく有能に見えるため、ついつい選択したくなるのです。

 豊臣秀吉も、対応策②を選択しました。

 すなわち、それが“朝鮮出兵”です。トップも家来も、成長を続けることしか経験したことがないため、今までと同じ方法で成功するに違いないと思ってしまいます。しかし、日本国土を統一するのと朝鮮を侵略するのとでは、訳が違いました。7年間も朝鮮で無益な戦いを続け、組織を滅亡へと導く要因となりました。

 ここで、現代社会において、成長の限界を乗り切るために、朝鮮出兵的に新たな市場開拓に挑んだ、成長志向気質の企業を振り返ってみたいと思います。

 2011年ごろ、日本を席巻したソーシャルゲームの覇者DeNAとGreeは、日本市場が飽和状態になったため海外進出に打って出ました。またほぼ同時期に、日本でECの覇者であった楽天も海外進出を始めています。これまでの成長曲線を維持するためには、海外市場も取り込む必要があったのです。 しかし、イケイケな成長志向気質のまま、甘い目論見の元、海外という環境も文化も異なる所で勝負をするのは、やはり無理があったのだと思います。豊臣家の朝鮮出兵同様に、海外展開の縮小・撤退を余儀なくされ、国内事業にも負の影響を及ぼす結果になってしまいました。

 新市場への拡大は、海外進出に限るものではありません。 前出したDeNAは、2016年、キュレーション事業拡大の勢いに乗って、自分たちにとっては未知の分野であるヘルスケア市場に参入し、大炎上しました。成長のスピードを何より優先するという成長志向に囚われてしまい、新市場の特質を軽んじてしまった結果だと思います。

 成長志向の強い組織といえば、孫社長率いるソフトバンクが真っ先に挙げられます。ソフトバンクも携帯キャリア市場で急激にシェアを伸ばしたのですが、ついに成長が鈍化してきてしまいました。そして2015年、成長余地が大きい未開の市場、パーソナル・ロボット産業に参入し、成長を継続しようとしています。Pepperによる初動のスピード感はさすがとしか言いようがありませんでした。ただし成長が停滞した時に、組織としてのモチベーションを維持できているのかは、疑問が残ります。

 企業にとって、成長志向気質が常に危険なわけでもなければ、新たな市場に参入することを否定しているわけではありません。新たな市場で新たな成長を遂げている成功例も数多く存在します。典型的な成功例は、Appleによる、iPhoneへと繋がるモバイル・プラットフォーム市場の開拓でしょう。また、Google、Facebook、Amazonにも、そのDNAの中に、次々と新ビジネスを創出する成長志向が埋め込まれており、それがプラスに働いている気がします。

 海外売上高比率が45%にもなったユニクロも、海外という新市場に進出して、成長を継続できている成功例だと思います。しかし、ユニクロも最初からうまく進出できたわけではありません。2001年にイギリス・ロンドンに海外初進出を果たした際、郷に入れば郷に従えと考え、安易にイギリスの老舗デパートでの勤務経験者を社長にしたところ、ユニクロ・ロンドン店は、非常に保守的な組織になってしまいました。そのため、ユニクロの持つ成長志向と相容れず、中途半端なブランドで売り上げも伸びないまま、撤退に追い込まれました。その後、この教訓を生かし、海外支店を作る場合は、ユニクロの持つ組織気質を踏襲し、かつ現地にも適応できるよう、本社からの人材派遣と現地での人材教育を徹底し、海外進出を成功に導くことができるようになったそうです。

 今では、飛ぶ鳥を落とす勢いのZOZOも成長志向企業です。ZOZOスーツによって、ネットでオーダーメイドの衣料を販売するという新市場を開拓し、海外でも展開しようとしています。やはり、トップの強い意志とそれを信じさせるカリスマ性が、成長志向組織の必須条件なのかもしれません。

 このように、成長志向の強い組織が、その特徴を生かし、新市場を開拓していくことで、拡大し続けることは可能です。しかし、新たなる市場もいずれは飽和します。そうすると、また新たな未開の市場に臨まなければなりません。成長志向の高い企業は、常にリスクを伴ったベット(賭け)に勝ち続けなければならないのです。特に、世界的に経済が鈍化している現在、新市場進出によるリスクは高まっています。そして、豊臣家の朝鮮出兵のように、新たな市場での敗けをなかなか認めることができないと、組織が疲弊し、強かった従来市場でも旗色が悪くなるという怖い現実が待っている可能性があります。


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