2023年上場に猛進するエイスリー、受け入れる土壌で加速
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2023年上場に猛進するエイスリー、受け入れる土壌で加速

福地 敦久(ふくち あつひさ)
株式会社エイスリー 経営企画室長 

首都大学東京(現東京都立大学)を卒業後、有限責任監査法人トーマツに入社し、監査業務に従事。
外資系コンサルティングファームに転職後、マレーシアにおいて、ビジネス・会計コンサルタントとして、多くの日系企業の海外進出を支援。M&A事業の責任者としてM&A業務にも従事。
コンサルティングファームを経て、コンサルタントとして独立し、上場準備会社にてバックオフィスにおける上場準備を支援。

2019年8月に、現職である株式会社エイスリーに入社。
現職では、管理部の責任者として、管理部を統括するとともに、上場準備責任者として、監査法人や証券会社など外部連携機関との調整、管理体制の構築など上場準備を牽引。


2023年6月上場準備のリアル、求めることとは

—福地さんの前職は上場コンサルタントとお伺いしました。エイスリーに入社された理由を教えていただけますか?

一番の理由は、上場の確率が最も高い会社だと感じたためです。

内定いただいた複数企業の各社に、業績を開示していただきました。財務諸表を見れば、上場できるかできないかが大体分かります。もちろん開示していただけない企業もありますが、開示してくださった中で、エイスリーが一番上場の確率が高いと思いました。
上場準備中と言っている会社でも、上場出来ない会社は多数ありますので、上場確率を見極める必要がありました。

今現在、2023年6月上場予定で進めています。

—具体的にどこまで準備が進んでいますか?

上場準備の仕組みづくりは、7~8割ほど出来上がっています。

まずは決算書。今、月次決算を6営業日で締めているんです。6営業日というと、上場クラスです。いわゆる決算の早期化ですね。上場準備においては決算の早期化がその大部分を占めていて一番難しいと言われています。

あとは各業務プロセスの構築です。担当者が申請を上げて、上長が承認をして、第三者つまり管理部がチェックを入れなければなりません。誰がいつ申請して、上長が誰でいつ承認したか全てのプロセスを、管理部が記録して残しておかないといけないのです。

さらに一番効率的なプロセスの構築も必要です。エイスリーでは今ワークフローを使っています。リード獲得、リードから受注、受注後の請求、キャストに対する支払いまで、手続きを一連化させているという訳です。 

各部門の担当者が自部門の手続きフローを作ることはよくあります。ただ、それだと一番効率的なプロセスを構築できません。いびつな業務プロセスとなり、業務プロセスのための作業が必要になって手間ばかり増えてしまいます。だから上場準備はすごく手間がかかると言われてしまうところがあるんですよ。

エイスリーに関してはそれも8割方構築していて、管理部について言えば、あと2年あれば上場できるような体制になっています。

—今エイスリーでは、経営企画責任者を絶賛募集していますよね。仕組みづくりはほぼできているとのことですが、経営企画責任者にはどのようなことを期待していますか?

上場準備を統括していただくことです。一から上場準備を行っていただくことはなかなかハードルが高いですが、ある程度完成している状態で上場準備を経験できます。

将来的には、経営企画で予算策定や予実分析、有価証券報告書の作成、あとは事業計画の策定といったところを行っていただきたい。管理部門の幹部候補という位置づけですね。

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上場準備を加速できた背景は組織文化にあり

—エイスリーで働く良さを教えていただけますか?

裁量があることでしょうか。自分のイメージ通りに組織の設計ができ、担当も割り振りできる。統括する人にとっては、すごく仕事がしやすいと思います。

あとは素直な社員が多いことですかね。それがゆえにまとまりがあるし、言われたことをしっかりやる組織だと思います。管理部としては、新しい業務プロセスを構築するために、社員にさまざまなことをお願いしなければならないので、依頼を反発せず受け入れてくださって仕事がしやすいです。

これといって社内コミュニケーションについて、嫌だと感じることがないです。あまりギスギスしていないですよね?

—はい、あまりギスギスしていないですね。建設的なコミュニケーションがとれていると思います。

おそらく代表 山本さんの組織づくりの影響であると思っていて、会社の組織としてはいい組織だと思います。

—そのような社風も、福地さんが入社を決めた理由の一つでしょうか?

そうですね。管理部門は社員から反発される部門になりがちです。業務上で、社員の手間を増やす立場なので。
決算の早期化でも、「資料を出してください」「領収書を早く出してください」と、彼らに依頼をする必要があります。業務プロセスの構築もです。

受け入れる土壌がある、協力しあっていく組織文化。決算の早期化、業務プロセスの構築と上場準備の二大テーマを7~8割完成できているのは、その組織文化の影響が大きいと思います。

本当に上場を目指す会社はどこも、この二大テーマに苦戦するんですよ。5年ほどかけて完成させる会社もある中で、2年程度で行えたことは、やはり組織のおかげ、文化のおかげではないでしょうか。


人生で一度できるかできないかの経験

—事業会社のど真ん中で上場準備をなされている経験は、いい経験だと感じますか?

はい。本当にそう思います。
今、全国に大体200万~300万社の会社があって、そのうち年間100程度の会社しか上場できないんですよ。そこに立ち会えるというのは、宝くじに当たるとまでは言えなくても価値があることですよね。人生で一度できるかできないか。上場準備ができるということは、私としてはやはりすごくいい経験だなと思っています。

難しいことに挑戦して、それができた時の達成感を日々感じています。苦労があるから逆に楽しさがあって、やりがいがあって、達成感がある。一度きりしかない人生だからいろいろなことに挑戦してみたいですよね。

—最後に、管理部門をどのようなチームにしていきたいですか?

各々独立してパフォーマンスを発揮してほしいと思っています。

なぜかというと管理部は人員が少ないので、各々が独立していろいろなことを知っていなければ他の人をサポートできないからです。各々が何でもできるプロフェッショナルになってほしいんですよね。

経理で言えば3人いますが、全員が全ての担当を行えるように役割をローテーションしています。誰かが不在のときに作業が滞ってしまうということは避けたい。

また、各々をチェックする体制が必要じゃないですか。自分で手を動かしてできないとチェックはできません。だから、全てを行えるプロフェッショナルになってほしいですね。

大変かもしれませんが、自分で考えて試行錯誤していきたい人にとっては成長する機会が多い環境だと思います。もちろん私もサポートしますよ。

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