【創業ストーリー⑨】大きな壁を越せない8年間。〜3歩進んで2歩下がる〜
代表の木幡（コハタ）です。創業ストーリーの過去記事はこちらからどうぞ。いよいよあと少しで連載を終えようと思います。
（前回のnote）
【創業ストーリー⑧】こうしてアプリが強みになった〜危機的状況の中で学び、得たもの〜
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（本編）
前回はリーマンショック時の転機について書きましたが、今回は2011年～2018年頃について書いてみます。
「3歩進んで2歩下がる」を繰り返す日々
スマホアプリ開発の分野に活路を見出し、リーマンの危機を乗り越えてた私たちは、徐々にアプリの実績を積み上げていき、「スマホアプリに強い会社」と外に対して言えるようにはなってきました。
一方で、2019年までの8年間を振り返ってみると、3歩進んで2歩下がっている（着実に一歩ずつ進みつつも、飛躍的には進んでいない）期間のように思えます。
なぜ、そう感じるのか。
例えば、次のような取り組みを行ってきましたが、なかなかうまくいきませんでした。
●人事制度を何回か改定
コンサル会社と改定、うまくまわらず、次は自社で座談会をしながた社員とともに改定・・。改定はしたものの部分的な改善で、大きな成果につながっていません。
●コンサル会社と提携して自社サービスをリリース
2013年に初めての自社サービスをリリース。住宅販売業界向けのコンサル会社のノウハウを我々でWebシステム化して、コンサル会社経由で販売することになりました。スタート時には数社に導入できたものの、その後先方の担当の退職に伴い、失速してしまいました。（現在はクローズ）
●中途社員を本格的に採用開始
新卒採用（未経験→育成）だけでは成長に限界を感じるようになり、中途の社員を採用し始めました。当時、だんだんと社員数は増えたものの、ポツポツと退職者も徐々に目立つようになり、まさしく3歩進んで2歩下がる状態。（詳しくは『なぜ会社の歴史が長いのに社員数が少ないのか？』にも掲載）
●会社の課題解決のために社内プロジェクト制度発足
社員の基盤ができる一方で目立ってきた課題（育成フォロー、スキル標準、交流、ナレッジマネジメントetc・・）に対し、専任者は立てられないものの、社内プロジェクト制度を立ち上げました。有志の社員が帰社日や一部の時間を使って対応します。
これもスタート時は良かったのですが、より「成果」を求めるようになると限界にぶつかってしまい、2019年に解散。（現在のグループに統合）
●旧来の制度に限界を迎える
「ユニット制」としてきた組織体制など、社員化以来継続してきた各体制や社内制度の課題がだんだんと表面化。社員の成長、組織の成長を実現していくためには、それまでの延長線上では難しいことをだんだんと感じるように。
当たり前が増えると次のビジョンが必要になる
フリーランスをメインでやっていた時代から、2006年に社員制度を作り第二創業期として再スタートしました。
スタート時はシンプルに、社員がいて、社員同士で一緒に仕事ができるようになるだけでも大きな前進でした。
それから時が立って、いろんなことが当たり前になってくると次のビジョンが必要となってきます。
2016年にVisionMilize（ビジョンミライズ）という中期的なビジョン、目標を創りました。
それまでは毎年目標を立てては、翌年にはガラッと立て直すようなことの繰り返しでした。
これではいけないといって、中期のビジョン（7年後の達成を想定）を立て、しっかりそこに向けて計画を作り前進していこうとしました。
それでも今一つ突破しきれないものを感じておりました。
例えば当時は受託開発がメインでしたが、（いったん消滅しましたが）自社サービスを再度始めていこう。ただ始めるにしても中小企業が大きな先行投資をするには勇気と覚悟が必要です。そのため、計画を入念にたて、「利益が●●万を超えてからにしよう」としました。
ですが、1年、2年となかなか目標利益達成の目途が立ちません。同時に、VisionMilizeで掲げた自社サービスへの着手がどんどん先に延びていく・・・
「このままではいけないな・・」と思いつつも、何か踏み切れないままに2019年の1月を迎えました。
（次号に続く）
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