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THE MODEL(ザ・モデル)

▼本書まとめ

THE MODELとは、
・マーケティング、インサイド、フィールド、カスタマーサクセスの分業体制
・システムによる徹底されたプロセス管理とリード管理
→情報の数値化と可視化
・各プロセス間の連携
→各プロセスのKPIが次のプロセスに繋がり全体のKPIに繋がっている
(・キャリアパスも形成)
・カスタマーサクセスに繋がる
上記をつかって成果を生み出すフレームワーク(考え方)。

レベニューモデルとは、
著者がさらに市場向けに実践に使えるよう分解したプロセス分業のフレームワーク。

役割・プロセス
・マーケティング
見込み客を次のステージに進めること。それにはどんな事が必要かの追求。
顧客ステージの設計、定義、可視化をする。
リサイクルという顧客ステージ→一度迂回させ、監視し来たるべき時に再アプローチ

・インサイドセールス
アポ取り。業務効率の向上→成果に直結。
→リードスコアリング(属性スコア・行動スコア)でステージ設計し優先順位をつける
リサイクルの掘り起こし

・営業(フィールドセールス)
クローザー。
商談のフェーズ管理
①リード以上、商談未満:何をもって商談かの定義決め
②ビジネス課題の認識:顧客が課題を認識し、必要と思ってもらう
③評価と選定:商談を進める価値を認めてもらう
④最終交渉と意思決定:契約までのプロセスをより具体的にリストアップ→ゴールから逆算して先回りしてタスクを示す・
⑤稟議決済プロセス:リスク検知

・カスタマーサクセス
オンボーディング、導入支援、活用促進、契約更新フォロー、アップセルクロスセル、テクニカルサポート。各プロセス、関連部門が一体となってサポートしていく事。
子役のヘルスチェック、顧客とのリレーション構築。

基本戦略
市場戦略
孫氏の兵法:勝てる場所、勝ち方、味方、準備、組織
勝つためのセオリーを理解する事。

リソースマネジメント
キャパシティを考えて売上に逆算する。
因数分解してリソースをかけるべきポイント、生産性向上のポイントを探す→生産性を最大化させるレバーを探す
報酬の仕組み構築。

パフォーマンス・マネジメント
数字に強いとは=データを鵜呑みにせず数字から今何が起きているかを想像する力
常にフェーズに意識を置き変化に気付く。

人材と組織
実行差がつく、
リーダー:あらゆる事に深く関与し変化に気付く。理解実行の文化を根付かせる。
状況を説明して即座に物事を分解して何が問題かを理解する能力。

リーダーシップ
増幅型リーダー:才能ある人を繋げるマグネットのような能力
消耗型リーダー:帝国を築く
※常に、ではなくどのポイントで増幅型リーダーとしての行動ができるか
リーダーこそ現場を誰よりも理解する、周囲を観察する、変化を感じ取る

ストレッチゴール
上が責任持つ→部下はベストケースの数字にのみ専念させる

長くなったけどまとめは終了
自社の場合


▼レベニューモデルの構築
→各弱いところの強化が必要
・マーケティング
見込み管理、ステージ管理、定義、リサイクル
全てまだ弱い、来期以降で組織化→強化の必要がある
・インサイドセールス
アポにこだわっている段階。リードスコアリングをしたり、優先順位つけてフォローしたりできていない。
・営業
Saasとは少し違うから一概には言えないけど、ローレイヤーに対する現場力は間違いなくあると思う。可視化もされはじめ改善の方向。
ハイレイヤーへのアプローチや知識・スキルは無い。今後の課題。
もっと可視化して営業を科学する。
・カスタマーサクセス
オンボーディング以降はこれからの課題。組織でサイクルを回して繋いでいく作業をこれからやっていく。まずはフィールド→提供までは一旦区切りをつけて、提供以降の繋ぎからアップセルクロスセルまでを繋いでいく。
まずはカスタマーサクセスの定義付け、運用ルール、ブラックボックス化している部分を明確にしていく作業。

▼リソースマネジメント
→現在着手中。可視化しベンチマークして異常値の抽出、ボトルネックの明確化。
▼パフォーマンス・マネジメント
「数字に強いとは=データを鵜呑みにせず数字から今何が起きているかを想像する力」
まさにそれだと思った。マネージャーに欠けている考え。自身もまだまだだが、幸いにも経営陣との距離が近く学べる事がとても多い。
というか、ここが飛び抜けて高い。言い方変えると「すぐバレる」。
これが課題解決能力に繋がっていると思う。
まずはデータを出す考え方から課題出ししていき、そこからどう考えていくかを一緒にやっていこうと思う。
ちょうど最近課題出ししたのがここだったから良かった。
これからも学んで落としていかなければいけない。

人材と組織
ベストケースに専念させる、これは日々のコミュニケーションと信頼関係あってのアプローチだと思った。売上に直結する数字に関わる部署として筆者が当時感じた感情は普通で、そこを払拭してあげられるか、不必要な恐怖を取り除いてあげる作業が肝心だと思った。
スモールマネジメントな組織が多く、増幅型リーダー的な関わりができる組織は少ないかなとも思ったけど、機会はたくさんありそう。
ここも落としていかなければいけない。

リーダーシップは、「責任持てるか、そしてなにより、覚悟を持てるか」だと思っているので、浸透させていく。

▼まとめ
全体的に読んでる時に取締役の顔が何回ちらついたかわからない。w
実際に自社で起きようとしている事象の詳細が書いてある状態なので、理解が進むし、そーゆう事だったのかと答え合わせができた印象。
自社では、各車輪は回り始めているので、繋いでいって成果を最大化していく作業が必要なんだと改めて実感した。
また、細かいところにマネジメント理論的な事が書いてあって、本書の目的とは少しズレるから強調されていないけど、とても参考になる。そーゆう意味ではマネージャーは読んだ方が良いかなと思った。



最後に三点。
・野村監督
リーダーは「利益と尊敬と、少しの恐怖」で組織を動かしていくべきで、その潤滑油が「笑い(ユーモア)」だ。
・営業組織のDNA
・マークベニオフのコラム

熱い。

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