組織運営における変化の考え方　3

変化のために必要な考え方
「不足に有益性を感じるか？感じているか？」が成長するうえで大切である。
現状とゴールには必ず不足（ギャップ）があり、そこが成長可能性。
不足を有益（＋楽しい）と感じているか、苦痛と感じているかの話。
↓
その不足があるからこそ、成長機会、成長可能性が高い。

事業部、部、課、チーム、個人の不足を明確にし、そこに有益性を見出し結果設定し、変化して結果完了させる。

不足に有益性を感じなくなるケース
①困難に当たり、Goal を見失っている。
②目指している結果が完全結果ではなく、免責心を持ち、他責になっている
行動変化の質で上記を確認していく。

解除の方法
①困難に当たり、Goal を見失っている
自信を無くし、他責になり感情的になると、短期視点となり多面性、視野の広さが失われる。
↓
短期視点となると免責心が高まり他責になり、言い訳、逃げが増える。
↓
上司として視点、視野、視座を変えて、部下の短期視点や狭い視野を中長期視点、広い視野、遠い視座でみていく。
その上で短期の完全結果完了のPDCA を考え、行動させていく。

②目指している結果が完全結果ではなく、免責心を持ち、他責になっている
位置を整え、短期の完全結果完了のPDCA を考え、行動させていく。

失敗という結果完了から反省して教訓を得た場合の考え方
自社、自部署、個人の新たなルールをつくる。
教訓を活かして新たな結果設定を行う。

反省をする前に結果完了し、教訓を得て新たなルール、新たな結果設定を行いスピードを上げて行動することが大切。

時感覚
・100 の成果を出す場合
A さん：60 分
B さん：120 分
価値は A ＞ B
時間給 A ＜ B
となり、価値と報酬が逆転してしまう。
ということで、会社、本部、部の基準を司るリーダーの時感覚は、そのコミュニティの時感覚に大きな影響を与える。

上記の事例でリーダーが50 分でやろうと言うと、、
B さん：120 分
C さん：70 分
D さん：80 分
E さん：30 分
といた場合、基本、皆50 分に合わせてくるようになる。

会社の上層部は完全に市場から評価されるので、価値と報酬が高くなっていくが、組織のボトムにいくほど、市場と直接関係のない、結果で評価されないという錯覚をもちがち。
↓
世の中の評価は、すべて結果でなされるのが基本の考え方。

リーダーの時感覚は大切
６で説明した理由で、リーダーの時感覚は大変重要である。
所属コミュニティで有意注意のもと、一番鋭い時感覚を磨く必要がある。
※なんとなく期限を決めているリーダーの時感覚は危ない。

ひとつひとつの完全結果に応じて、適切な期限を設ける意識が必要。

成長する組織の時感覚 「時間圧縮」の考え方
時間圧縮とは何か？
スタート→ゴール（期日を伴う完全結果）があった場合に、スタート→ゴール の間でどれだけ多くのPDCA が回せるか？
これが時間圧縮の考え方

スピードは競争力
エネルギー ＝ 質量 × スピード2 乗の考え方。
スピードが速まると、その組織のエネルギーは、どんどん高まり競争力がつく。

時感覚は人によって全然違うので、組織でスピードUP する方向で整えていく。

PDCA の考え方
日本の企業は、PDCA が多く、とにかく遅い。
あるべきイメージは、PDC（C の中にP を含む）A。

完全結果に向けてプランを決めたら、実行しきる。そこで不足認識を明確にしてチェックし、次のアクションに。

行動の結果サイクルのスピードを、意図して早くすることでコミュニティのエネルギー、競争力を高めていく。

同じ1 年でも0.5 周しか回らない人もいれば、20 周回る人もいる。
それくらい時感覚には違いがある。成長の秘訣のひとつである。